CORPORAÇÕES UNEM-SE A STARTUPS: A nova onda na administração – mais um tsunami de ilusões.

Resumo:

Neste artigo, longo, mas esclarecedor, abordamos as características dos três entes que participam da nova onda: corporações x startups x investidores de risco. Essa nova onda vai produzir mais um tsunami de ilusões, uma vez que os problemas centrais estão rigorosamente mantidas, tanto quanto estiveram nas ondas anteriores (Open Innovation, Lean Startup, Design Thinking, …), as quais deveriam resolver os problemas da inovação, mas não o fizeram. Isto é, todas essas práticas estão submetidas ao método subjetivo – eu acho, tu achas, ele acha –  gerador de divergências que acarreta incertezas, elevam os riscos e acabam por travar a continuidade dos projetos pelas dúvidas e temores dominantes. O artigo apresenta as características dos três entes explicando os meios que utilizam, os quais produzem ilusões dado que não podem garantir o que afirmam. Por fim, o artigo contrapõe a T.I.A.®©, o único método objetivo, sustentado pela lógica – matemática, que mede ideias através do consumo de esforços do usuário para manuseá-la, válido para qualquer inovação em qualquer parte do mundo, obtendo-se valores numéricos independente de opiniões, consultas aos consumidores e especialistas, que embora sinceras não têm metodologia para apoiar seus conselhos.

Precisamos produzir ideias disruptivas no cerne da inovação.
Precisamos de uma (r)evolução nas mentes inovadoras.
Do jeito que vamos, morreremos antes de chegar à praia porque nem sabemos se há uma...


O tsunami de ilusões está garantido porque os riscos e incertezas
não foram eliminados na união startups x corporações.

 

Como era de se esperar, está surgindo uma nova onda no horizonte. Um verdadeiro tsunami está se elevando. Já passamos por diversas ondas cujos resultados não foram os esperados: Open Innovation, Design Thinking, Lean Startup, Liderança em Inovação Criativa, Cultura Corporativa para Inovação, Canvas – Modelo de Negócios, ….

Tais tsunamis prometiam a solução da inovação, mas o problema continua rigorosamente mantido.

Agora surge outro movimento tentando resolvê-la nas corporações. Trata-se da compra / admissão / fusão / cooperação de startups com corporações. Os números históricos, no entanto, não confirmam que essa seja a saída, com grande possibilidade de estar entre as piores alternativas com novas ilusões.

Recordemos alguns números gerais, bem conhecidos dos profissionais da área: 97% das startups vão a falência; 70-80% das ideias transformadas em inovações nas corporações resultam em nada; as perdas com inovações estão na ordem de 680 bilhões por ano entre as 1.000 maiores empresas do mundo, periodicamente um grande número de capitalistas de risco desistem ou quebram mesmo; os investimentos em transformação digital vão alcançar US $ 7 trilhões até 2021 no mundo inteiro, conforme o IDC, mas 84% dessas inovações digitais continuam falhando.  E há ainda um número relacionado que deve ser lembrado para compor o cenário de decisão: 70 – 90% das fusões e incorporações são danosas a ambos.

Novos produtos, aquisições e investimentos de capital de risco
geralmente perdem dinheiro em 70% - 90% do tempo. 
Apesar das muitas coisas que os humanos aprenderam sobre inovação,
estratégia, giro, lançamento de produtos e M & A,
a taxa de sucesso não se move desde os dias de Thomas Edison. 
Thomas Thurston

 

Assim, parece que a solução para o maior problema enfrentado pelos administradores de empresas no início do Século 21 não está em nenhuma dessas ondas – tsunamis que tem “surgido, dominado, destruído e se esvaído” com a mesma velocidade com que chegam, deixando estragos contabilizados em frustrações, ilusões, recursos financeiros perdidos, desmotivação, tempo desperdiçado, capacidade criativa consumida  e outros uma vez que continuam sem resultados apropriados / compatíveis com os esforços dedicados às inovações.

Curto e direto: “ainda não sabemos inovar, sistematicamente”.

Em todas essas ondas as decisões se baseiam em elementos subjetivos – eu acho/ tu achas/ ele acha –  que garantem a divergência e perpetuam a continuidade da incerteza mesmo quando há convergência dos inovadores, os quais se apresentam como fatores geradores de alto risco e acabam por bloquear a continuidade do projeto, de tal modo que o que temos feito até aqui é “sistematizar a incerteza”.

Assim, surgem sinais da decepção coletiva com os conceitos atuais de inovação.

Diz-se, a boca pequena que inovar é tentar e não conseguir

No Vale do Silício o mantra da medição confirma que os frequentadores ativos estão ficando cansados de perder e, intuitivamente, declaram qual é o problema:

“O que você não pode medir, não pode melhorar”.

Certamente, essas são “inspirações/intuições não criativas”, dado que são oriundas dos conceitos centenários que só se pode gerenciar o que se pode medir. Ao longo do tempo vários especialistas se manifestaram sobre o ato de quantificar, elevando a autoridade da medição como a única solução:

Se não der para medir, não faça! – Lord Kelvin.  

Digo com frequência que, quando podemos medir aquilo de que falamos e expressá-lo em números, sabemos algo a seu respeito; mas quando não podemos expressá-los em números, nosso conhecimento é de natureza escassa e insatisfatória - Lord Kelvin.

Sabendo o que medir e como medir 
faz o mundo menor e menos complicado – Freakonomics

 Conhecer é sempre medir - E. Burt.

Cada vez mais, fica claro que a solução só pode vir do ato de medir cada ideia, uma vez que a quantificação sempre trouxe crescimento rápido, certeza e baixo risco onde foi implementada, nos últimos 80 anos:

  1. – Cura de pacientes – medicina. Passamos de 40 – 50 anos em 1950 para os atuais 75 – 85 anos de vida graças aos números dos pacientes (exames médicos).
  2. – Garantia da qualidade – a indústria automobilística passou de 6 meses (1940 – 50) para os atuais 8 anos de garantia em certos itens dos carros, graças a quantificação da qualidade.
  3. – Receitas de alimentos – alguns sanduíches famosos conseguem ter exatamente o mesmo sabor em todos os cantos do mundo devido a quantificação de componentes.
  4. – Bolsa de valores – trocaram as discussões subjetivas – inúteis de preferências egóicas por atuações dos algoritmos numéricos implementados nos robôs. Agora faturam na ida e na volta.
  5. – Que seria da química, da biologia e da física não fossem os números?  A física, por exemplo, está em dúvida se ainda é física ou é número tirado de formulação matemática?

Dito de outra forma: a solução do problema central de inovação, a (r) evolução da inovação, isto é, inovar sistematicamente com certeza e baixo risco, como fazem as disciplinas acima citados, só virá com os métodos lógicos matemáticos de medição de ideias.

Vamos apresentar uma solução contida na metodologia da T.I.A. ©® – Teoria das Ideias Autocomparadas no fim deste artigo que quantifica cada ideia (quantificar não é enumerar!!!) e informa a priori, se, e porque, qual ideia será sucesso e qual está fadada ao fracasso, numericamente, antes que “uma única moeda seja gasta”.

Antes, porém, vamos comentar algumas circunstâncias que os envolvidos – startups, corporações, capitalistas de risco – devem enfrentar na onda tsunami que já está se elevando no horizonte.

STARTUPS – INICIANTES

 Uma excelente pesquisa realizada pela CB INSIGHTS mostra quais são os 20 principais motivos que caracterizam 97% dos insucessos entre 101 “pós-mortes” de iniciantes. O estudo original é distribuído gratuitamente e você pode vê-lo aqui. Se você é startup, sugiro que se cadastre nesse site < www.cbinsights.com >, porque as notícias são sempre muito úteis sobre esse ambiente nos USA e no mundo.

A partir da tabela original, fizemos uma reorganização e apresentamos abaixo, na Tabela 1.

Os números da coluna “geral” são os mesmos da pesquisa do CB INSIGHTS.

Os números nas outras quatro colunas são relativos ao modo como entendemos as causas dos problemas, isto é, a quem pertence as responsabilidades de insucesso. Cada leitor pode fazer suas próprias considerações e reformular a Tabela 1, se assim o desejar.

São elas:

  1.  – Coluna azul: problemas relativos a ideia.
  2.  – Coluna Vermelha: problemas relativos a equipe.
  3. Coluna Verde: problemas oriundos dos investidores.
  4. Coluna Preta: outros problemas. Os itens em preto não fazem parte das nossas análises neste artigo. Outros itens que não estão considerados neste texto, embora também sejam analisados pela T.I.A.©® são qualidade, tamanho do mercado, situação econômica e jurídica do iniciante, propriedade de patentes e marcas, questões culturais e religiosas e outros itens similares. Evidentemente, essas questões devem ser tratadas pelos departamentos típicos dos interessados, oportunamente, cuja importância varia de caso a caso.

Por fim, na coluna “solução” a T.I.A.©® indica onde oferece solução para os tipos de problemas apresentados na tabela. Esse é o item que mais interessa ao leitor, certamente.

Na Tabela 2 são descritas as 20 principais dificuldades, resumidas por item. Na coluna “solução”, a T.I.A.®© indica onde pode contribuir para evitar tais problemas.

Evidentemente, esta análise não se esgota nessas 2 tabelas. Pode-se imaginar que itens em vermelho – equipe ou em verde – investidores são consequências da coluna azul – ideia, isto é, a falta de interesse do usuário na inovação oferecida. Ou seja, os problemas encontrados nas outras colunas ficam multiplicados devido as falhas encontradas na coluna azul – ideia.

Quando a ideia é desejada ardentemente pelo usuário, os problemas das demais colunas certamente se ajustam / organizam / reformulam. Tendem a encontrar soluções que não os conduza a morte. Assim, se fosse possível resumir os problemas encontrados na morte dessas 101 startups poderíamos dizer:

– Essas ideias não são de interesse do usuário.  

– A ideia é o elemento dominante que determina a vida ou a morte das iniciantes, na absoluta maioria dos casos (161 entre 299).

Métodos Utilizados.

Por sua vez, as iniciantes dispõem de metodologias para desenvolver suas ideias: Design Thinking, Open Innovation, Canvas – Modelo de Negócios, …

A mais conhecida, praticada e a que dizem que tem melhor resultado (?) é a Lean Startup, criada por Eric Ries em seu livro “The Lean Startup”, aperfeiçoada por Steve Blank e adotada inclusive por diversas instituições de apoio a ciência para promover as iniciantes em produtos científicos através do “Innovation Corps”, patrocinado pela National Science Foundation – EUA, desde 2011. Em 2013 já haviam onze universidades americanas ensinando o método para centenas de cientistas seniores. Ver mais aqui.

Basicamente o método sugere que sejam feitas sete perguntas antes de começar a idealizar a inovação. Nessas perguntas busca-se identificar o que o cliente ganha, benefícios que espera / deseja ou como pode ser surpreendido com a inovação.

  • 1- Que economia faria seu cliente feliz? Dinheiro, esforço ou tempo?
  • 2- Que resultados eles esperam e o que iria além de suas expectativas? Qualidade, mais de … ou menos de…?
  • 3- Como as soluções atuais encantam seus clientes? Características, desempenho ou qualidade?
  • 4- O que facilitaria o trabalho ou a vida do seu cliente? Mais serviços, menor necessidade de aprendizado para uso do item, menor custo de propriedade?
  • 5- Que consequências sociais positivas eles desejam? Faz com que pareçam bem, status ou aumentem o poder?
  • 6- Como o seu cliente avalia o sucesso e o fracasso? Desempenho ou custo?
  • 7- O que aumenta a probabilidade de (ele, o cliente) adotar uma solução? Menor custo, menor risco, mais diversão ou melhor qualidade?

As perguntas são ótimas, mas o problema são as respostas que mais confundem do que esclarecem, uma vez que promovem a divergência de resultados, isto é, permitem respostas subjetivas baseadas em achismos pessoais. Se as sugestões oferecidas nas perguntas já são díspares, imagine um cliente que dá respostas que vão além das sugestões oferecidas pelo pesquisador.  Nada pior para o inovador do que respostas dos usuários “divergentes” que o coloca entre variados caminhos a escolher. Tais respostas travam a continuidade do projeto pois provocam aumento da incerteza e explodem os riscos.

Inovadores iniciantes precisam identificar o ponto de convergência dos usuários para saber para onde prosseguir com segurança e produzir inovações. Se o índice de divergência é grande – como se obtém nesses métodos de consulta aos usuários que respondem baseados em seus próprios achismos – a possibilidade de sucesso fica muito restrita. A menos que houvesse algum viés que conduzisse as divergências para um único ponto de convergência, que não parece ser o caso, a metodologia Lean não se aplica a startups – inovadores iniciantes de ideias disruptivas.

 

A questão é que a metodologia (Lean Startup) oferece falsos negativos tanto quanto falsos positivos 
dado que não tem uma regra clara para o inovador saber quando 
deve declarar vitória para os testes e iniciar a produção – afirma Ted Ladd

E complementa: startups que praticam o método, consultando os usuários, 
conseguiram aprovação de analistas quase três vezes maior 
que aquelas que não realizaram esses mesmos testes. 
No entanto, a má notícia é que não houve relação linear 
entre o número de hipóteses validadas e o subsequente sucesso da equipe.

Portanto, a resultante desse método – Lean Startup – pode ser usada para enxugar as derivadas das inovações que já existem, mas não se aplica a avançar por âmbitos disruptivos porque não há como saber qual é a direção a seguir nem o quê enxugar.

Tal fato, isto é, a incongruência do método está no próprio nome: 
Lean Startup = Startup enxugada, iniciante magra, anorexia da ideia.
E para completar há um fato real que não se pode negar. 
O Lean Startup surgiu há 5 -8 anos. Embora tenha tido um aceite coletivo imediato,
o índice de fracassos até aumentou. Passou de 96% para os atuais 97%!

Explicado de outra forma: você está em alto mar e vem aí uma tempestade. Então você trata de deixar o navio mais leve jogando tudo que não tem função importante no mar. Após o tsunami, embora tenha sobrevivido, vai morrer do mesmo jeito porque não sabe para onde se dirigir. Vai ficar navegando a esmo… até se tornar zumbi e morrer.

NOTA IMPORTANTE: as perguntas do método se referem ao cliente, ao usuário. Nenhuma questão sobre investimentos, equipes, etc. Assim, todas as perguntas desse método destinam-se a esclarecer a coluna azul – a ideia, da Tabela 1, do ponto de vista do cliente / usuário. É um grande passo. É um passo importante e fundamental. É o passo que defendemos continuamente. Mas falta mais um passo para chegarmos a sistematização lógica – matemática que nos dá o ponto de convergência, único, milenar e irreversível há 3.3 milhões de anos. Vamos falar dele, a T.I.A.®©, nas conclusões deste texto.

Recordar é Reaprender. 

Por volta de 1635 Rene Descartes, filósofo, estudando a verdade, 
identificou que o homem é o agente ativo e participativo. 
Para Descartes, somente a matemática está certa – tudo deve ser baseado nela. 
Assim, podemos concluir: a verdade ou a inovação certa encontra-se 
(acha-se, localiza-se) na matemática aplicada ao homem.  

CORPORAÇÕES

Tipicamente, gestores corporativos tem suas preocupações centradas nos portfólios das próprias corporações, isto é, tem a visão sobre inovação dos produtos e serviços do ponto de vista do interesse da corporação, e posteriormente em relação aos aspectos produto.

Muitos gestores ainda não compreendem que seu foco central tem que iniciar na economia dos esforços do usuário para manusear a inovação, antes e acima de qualquer outra característica.  Iniciar o pensamento criativo em termos de interesse da corporação e do produto acaba conduzindo a uma visão do próprio umbigo – o caminho mais curto e mais rápido para o fracasso da inovação.

O segundo tipo de problema é enxergar a inovação pelo espelho retrovisor, isto é, buscar inovação para as necessidades atuais / vigentes – que tendem a ser ultrapassadas – não enxergando as necessidades que estão surgindo devido às inovações disponíveis no futuro imediato. Falta visão do amanhã e ampliação de cenário para identificar necessidades criativas que surgirão no futuro próximo devido às novas arquiteturas.

O resultado desses erros corporativos gera a descrença e desmotivação na inovação quando deveríamos reconhecer que ainda não sabemos como inovar, sistematicamente, e a inovação não vai parar só porque não temos Know-how. No Fórum Mundial Peter Drucker algumas pérolas foram colhidas que ajudam a explicar o estado de ânimo atual nas corporações:

  • As empresas existentes são geneticamente incapazes de lidar com inovações disruptivas. A única solução é criar uma nova organização – Clayton Christensen.
  • Apenas 20% da I & D tem algum valor, porque a maioria das grandes empresas não tem uma abordagem coerente à inovação – Curt Carlson, ex-CEO da SRI.
  • Em grandes organizações, ser um promotor da inovação é muitas vezes suicídio profissionalAlex Osterwalder.

Com essa visão e reconhecendo que a inovação continuará sendo elemento central para o futuro de qualquer corporação, e, portanto, há necessidade de continuar inovando de alguma maneira, surge a abordagem da união entre startups e corporações. Basicamente o pensamento das corporações é unir dois itens fundamentais para ambos, como disse o Vice-Presidente de Inovação da Coca-Cola, David Butler, no programa The Founders, que aliás, já foi desativado, devido a incongruências diversas:

“A maioria das grandes empresas estabelecidas têm escala, mas falta agilidade. 
Startups têm agilidade, mas estão à procura de escala.
” Coloque os dois juntos e algo bonito poderia acontecer, ou pelo menos essa era a esperança”.

O porta-voz da Coca-Cola, Petro Kakur, diz que a empresa continuará a administrar relacionamentos com startups que já financiou, mas, no futuro, essas relações serão supervisionadas pela equipe de fusões e aquisições da empresa.

“Essas startups continuam gerando benefícios para a empresa”, explicou Kakur.
"Não vamos, no entanto, financiar novas startups ou realizar financiamento adicional por meio dos Fundadores".

Além de todos os problemas típicos devido às uniões, fusões e incorporações entre empresas, neste tipo de combinação (corporação + startups) há um problema adicional, insolúvel com a metodologia atual: as ideias propostas pelas startups são avaliadas subjetivamente de tal modo que se caracterizam pela incerteza e alto risco. Quero dizer que não se trata de união entre dois bancos tradicionais ou duas indústrias automobilísticas reconhecidas cujo potencial de cada uma está bem esquadrinhado pelo outro, dado que são concorrentes e disputam mercados com produtos similares.

No caso de inovação, nenhuma metodologia empregada permite esquadrinhar o potencial real das ideias. A consequência é a manutenção da incerteza que determina alto risco. Mas a necessidade de inovar é absolutamente predominante para todos. Então tentativas vão continuar…  Uma pesquisa da Fundação Unilever prevê que até 2025 as corporações estarão unidas a startups, caracterizando a próxima onda – tsunami.     A Vice-Presidente de Marketing Global da Unilever, Aline Santos, diz:

A colaboração não pode mais ser vista como um extra opcional, é um imperativo estratégico. Startups agora são amplamente reconhecidas como fontes inestimáveis ​​de inovação, impulsionando o crescimento e fornecendo soluções empresariais pioneiras”.  “O relatório do estado de inovação revela o apetite pela colaboração entre empresas e startups e sinaliza uma mudança nos modelos adotados para futuras parcerias. À medida que a Fundação Unilever continua sua jornada em busca de novas e empolgantes parcerias, estamos continuamente aprendendo a garantir que nossas futuras colaborações sejam as mais eficazes possível”.

 Outros dados que constituem o novo cenário obtidos da pesquisa realizada pela Unilever com 204 gestores corporativos e 114 startups que pretendem colaborar são:

  • 1- Startups podem impactar positivamente grandes corporações, acreditam 80% dos gestores.
  • 2- Startups tem capacidade de entregar soluções e poderão escalar, acreditam 89% dos iniciantes.
  • 3- Há uma tendência de startups trabalharem com corporações, acreditam 46% dos iniciantes.
  • 4- Vão aprender algo novo: 88% startups /85% gestores.
  • 5- Eficiência vai melhorar: 81% startups / 81% gestores.
  • 6- Novo modo de solucionar problemas e escalar: 89% startups / 80% gestores.

A pesquisa da Fundação Unilever identifica as expectativas da próxima onda – tsunami que já está em processo de construção. É mais uma tentativa de bancar inovação construindo-a sobre a mesma areia movediça das ondas – tsunamis anteriores.  E está completamente equivocada, evidentemente, dado que a subjetividade, os achismos estão rigorosamente mantidos.

A história de outras disciplinas que enfrentaram o mesmo problema dos achismos mostra que a solução praticada, comum a todas ao seu modo, foi substituir a subjetividade dominante pela objetividade, isto é, inserir números baseados em teorias lógica – matemáticas na essência dos processos desde o início – a priori – como comentei acima no caso da medicina, da química, da bolsa de valores, … de tal modo que substituíram incertezas e alto risco por certezas e evolução acelerada.

A análise de Steve Glaveski da consultoria americana Collective Campus que opera como uma corretora de startups para corporações, adianta as dificuldades de fusão / união / junção desses tipos de sociedades, ocorrido entre elas. Elaborou uma tabela conveniente, contrapondo os modos de pensar de cada um: startups x corporações. As diferenças podem gerar rivalidades insolúveis se não forem reconhecidos, dialogados e esclarecidos por ambos, desde o início. Embora cada caso é um caso, alguns itens podem provocar divergências mais profundas.

Reflita sobre os itens 03, 04, 12, 15 e 16 da tabela abaixo.

Se vocês estão prestes a se unir (startup x corporação), sugiro conversar sobre cada item e decidir antes, qual será o procedimento adotado. E não se limite a estes itens. Acrescente aqueles que forem pertinentes a especialidade / ideia / mercado em questão. Também inseri uma coluna, “solução dominante”, para que a solução escolhida – que bem pode ser uma terceira já que estão envolvidos profissionais criativos – seja descrita de modo a manter a transparência para todos. Afinal, combinado não é caro.

Perguntas Necessárias.

As corporações precisam desenvolver estratégias para identificar e selecionar qual ou quais startups ter atenção quando surgem e esquadrinhar aquelas que já existem. Aqui sugerimos a utilização de perguntas que contribuem para a estrutura de escolhas estratégicas que precisam ser o mais amplo possível para se prever o “vir a ser” do estado da arte.

Primeiro Método de Perguntas.

Aqui surgem as perguntas fundamentais, cujas respostas devem ser analisadas antes de qualquer ação. Com tais perguntas e respostas podemos saber a cada momento que surgem startups, se interessa à corporação.

1- Porquê? A primeira pergunta deve responder os porquês. Porque devemos investir (comprar, compartilhar, associar, …) em / nessa startup? Quais são os dados que se fundamenta essa escolha?  Diversificação?  Sentimento de mercado? Agilidade? Ideias que interessam? Ideias que concluem/ fecham o Portfólio?  Investir em startups só porque os concorrentes estão investindo pode não ser um “porquê” suficiente.

2- Quando comprar? Quando define o valor – R$. Como uma ação na bolsa de valores, depende de quando se compra, podemos pagar alto ou baixo. A tendência das corporações é comprar após a realização de alguns potenciais porque o prêmio ainda não é tão grande.

Comprar quando a maioria das realizações já foram aprovadas gera um prêmio alto, embora provavelmente os piores riscos da ideia já estejam ultrapassados.

3- Quem adquire? As corporações devem responder esta questão com prudência, isto é, detalhando quais contribuições podem adicionar a compra, as quais devem ser significativas do ponto de vista da iniciante. O valor pago é entendido como “recurso inteligente” se a corporação pode colaborar efetivamente com a evolução da iniciante. Se não for o caso, é chamado de “recurso estéril”. Considere a quantidade e variedade de itens que startups precisam e identifique com quais a corporação adquirente pode cooperar:

– métodos que informem o potencial de suas ideias; apoio financeiro; escalabilidade; orientação que conduza o processo; orientação jurídica para registrar patente, marca e outros; desenvolver protótipos; realizar testes funcionais e de mercado; unir-se a parceiros qualificados; conhecimento detalhado do segmento; encontrar clientes e usuários e meios de atendê-los comercialmente; … Evidentemente, participar com recurso estéril não está entre os investimentos mais aconselhados às corporações.

4- Futuro – qual é o vir a ser? Neste item a proposta deve contemplar a resposta a seguinte pergunta: se essa ideia fosse um ser vivo, para onde tenderia a crescer? Essa resposta é estratégica para as corporações uma vez que, embora o estado atual seja importante, o “vir a ser” pode potencializar o interesse e o valor da startup se o futuro é ainda mais valioso do que o estado atual. Que aplicações futuristas interessam ao portfólio da corporação?  Inclua nesta pergunta os aspectos ambientais e a sustentabilidade aplicada, especialmente se esse item fizer diferença no seu segmento.

Considerando a evolução exponencial das inovações, está é uma pergunta crucial. Isto é, não vale a pena investir em startup cuja aplicação será inútil em futuro imediato. A T.I.A.®© esclarece esse aspecto, matematicamente, que acontece com certa frequência, havendo forte tendência de aumentar a eliminação por tornar a ideia inútil.

5- Quais são as sinergias entre ambos? Outro item crucial é identificar as sinergias entre as iniciantes e as corporações. Steve Glaveski da consultoria americana Collective Campus sugere que as sinergias sejam identificadas a partir dos respectivos Canvas – Modelo de Negócios.

Através da comparação dos respectivos modelos de negócios, baseados no CANVAS de ambos, pode-se identificar efetivamente quais são as sinergias atuais e onde cada um pode colaborar com o outro – somando ou subtraindo esforços. Esse item é estratégico para atualizar cenários de futuro para todos os envolvidos.

Segundo Método de Perguntas.

Método de composição de perguntas. Esse método foi desenvolvido por este autor com o objetivo de ampliar o cenário visualizando a priori as questões que vão surgir. O método prevê grande quantidade de perguntas que os inovadores deverão responder. Neste caso, as perguntas devem ser realizadas pelas corporações aos candidatos a receber investimentos.

Técnica de Perguntas ©- Copyright Rui Santo .

O método combina as tradicionais 5W + 1H (why, where, when, what, which + how) com as preposições que abrem as perguntas: até, com, de, desde, para, por, em.

Combine, onde for aplicável, as preposições da linha um com as perguntas da linha dois.

Exemplo – Onde:

Até onde? Com onde? De onde? Desde onde? Para onde? Por onde? Em onde?

A grande conveniência do método é construir um cenário o mais amplo possível, impedindo que perguntas importantes fiquem esquecidas causando “imprevistos ou erros”. Mesmo que não tenhamos resposta no momento, é importante saber quais são as perguntas que podemos ouvir.  Há outros tipos de perguntas (profissionais, infantis, desafiadoras, …) que o leitor pode encontrar no meu blog – clique aqui.

VENTURE CAPITALIST

Frases e questões que constituem o cenário dos capitalistas de risco.

 1 -Fred Wilson, sócio - fundador da Union Square Ventures, lembra seus funcionários diariamente 
de que devem investir em grandes empreendedores e não nas ideias.


2- O que, em sua opinião, é a melhor maneira de avaliar startups sem receita?  -  Gauthier Maire.
É realmente muito difícil aferir / estimar o valor de startups em estágio inicial, 
particularmente aqueles com uso limitado e / ou cedo ou sem receita. 
Eu venho fazendo isso há mais de dez anos, e eu ainda não sei porra! Nós adivinhamos muito. 
Afirma Dave McClure, Founder of 500 Startups.


3- Quais métricas do produto que procura num investimento do consumidor, ...?  -  Derek Chu
Nós olhamos para os produtos que as pessoas estão adotando organicamente, que eles amam, 
que ficam na tela inicial do seu telefone. Isso é mais qualitativa do que quantitativa. 
Afirma John Lilly, sócio da greylock e ex-ceo da mozilla.


4- Na América, a cada ano, estima-se que 650.000 startups surgem. 
Especialistas estimam que, em um ano bom somente 12 dessas startups se tornarão substantivas, 
tanto em termos de impacto, retorno financeiro ou, até melhor, benefício social. 
96-98% das ideias vão à bancarrota em até 2 anos. Menos que 0,2% seguem adiante. 
Afirma Bob Dorf – o maior especialista global em startups.

Esse é o cenário que temos atualmente, no qual a questão central para todos os envolvidos em ideias para inovação é saber o valor da ideia  –   ver mais aqui. Em princípio, ninguém sabe como avaliá-las no estágio inicial nem em estágios mais avançados {você verá adiante que a T.I.A.®© solucionou esse problema} cuja consequência é um índice tão baixo quanto 0,2% de sobrevivência. Pela dúvida atroz / cortante que mantêm a incerteza e alto risco do investimento, no Vale do Silício substitui-se o valor da ideia pela capacidade empreendedora da equipe.

Criou-se um axioma no Vale do Silício que exalta a composição das equipes de inovação dizendo: “times tem que incluir um hacker, um batalhador e um artista”. O hacker é o engenheiro focado no desenvolvimento do produto, o batalhador é o profissional de marketing e vendas em contato direto com o cliente que saca suas observações e entrega ao hacker – é voltado para fora, e o artista é o profissional, o árbitro entre os dois focado na estética do produto, na usabilidade, na UI, na mensagem. Se você não tem uma santíssima trindade como essa, recrute agora, afirma Bob Dorf.

Os maiores especialistas em startups, Bob Dorf, Erick Ries e Steve Blank, embora considerem o cliente, mantém o foco principal, a atenção, os projetos de desenvolvimento na ideia do produto, que, embora seja útil e necessário, é absolutamente insuficiente, tão insuficiente que pode ser utilizado para demonstrar alto índice de fracassos das ideias para inovação. Mesmo aqueles poucos e raros que colocam o usuário no centro, não sabem o que devem olhar, e portanto, não veem. Resultado: só por sorte (3%) obtemos bons resultados.

Dito de outra forma: tanto no Vale do Silício quanto os especialistas em startups estão presos às equipes ou aos produtos ou aos dois como a solução da inovação, de tal modo que conduzem à incerteza e alto risco produzindo até 97% de fracassos.

Adiante, a T.I.A.©®  esclarece a questão mostrando que a solução está no usuário.

Corretores de Startups – Venture Capitalist VC.

Com o advento da onda – tsunami de corporações interessadas em investir em startups, tem surgido um novo mercado, muito promissor para os capitalistas de risco que podem passar a operar também como corretoras de startups para atender o mercado corporativo. É uma boa saída considerando que apenas cinquenta – das mil empresas de capital de risco nos USA – realmente ganham dinheiro, afirma Paul Graham um dos grandes investidores americanos.

A função precípua dos VC é maximizar o retorno. Para tanto, seu foco central está na equipe, uma vez que é ela quem vai dar continuidade ao desenvolvimento da ideia até o sucesso da inovação, levando o investidor a recuperar seu investimento inicial, multiplicado tantas vezes quantas for possível.

Item muito importante para os investidores é saber como vão sair do negócio. Startups oferecem maior potencial de atração de investidores se apresentarem no seu plano de negócios, potenciais formas do investidor recuperar seu investimento. Tipicamente observa-se três modos de reavê-lo com lucro, evidentemente:

  1. – IPO = Oferta Pública Inicial (de ações) é a primeira forma de recuperação, ao ir a bolsa de valores vender ações emitidas pela empresa.
  2. – Fusão = união de empresas que possuem alguma complementação do tipo “quem compra A, também precisa de B” e vice-versa fortalecendo os negócios para ambos.
  3. – Aquisição = compra da empresa em função de suas propriedades intelectuais, nível de criatividade/talentos – os quais também poder ser redirecionados para produção de ideias em outros âmbitos, e gestão de equipes normalmente com grande potencial de crescimento.

Agora que você sabe o que um VC se preocupa, você pode descobrir o que eles pensam. Eles precisam ser realmente um bom juiz de pessoas, especialmente quando eles não entendem a tecnologia ou o negócio. Eles precisam evitar os milhares de pessoas que querem lançar seus startups só para desperdiçar o tempo do VC. Ao mesmo tempo, eles precisam saber quando uma startup está se tornando quente, mais cedo do que os outros VC’s para que eles possam começar o negócio. Como a maioria das startups irá falhar e, portanto, são um desperdício de tempo, eles provavelmente só terão encontros com pessoas que são recomendados por outros VC’s que confiam – explica Anna Vital 

De fato, empresas de capital de risco se apresentam como as mais preparadas para atuar como corretores de startups dado que as VC americanas rastreiam entre 6.000 e 9.000 iniciantes por ano. Desse total 2.500 startups são convidadas a conversas iniciais, das quais apenas 20 receberão investimentos e ainda chegarão a um proverbial gol olímpico (home run) apenas 10% deles. Steve Glaveski – Collective Campus.

Com essa prática os capitalistas de risco alcançam uma expertise que lhes permite ofertar às corporações as “startups mais convenientes aos seus propósitos”. É um processo similar a compra de casa que conta com a ajuda do corretor de imóveis. Convenhamos, para uma corporação sem grande experiência em inovação, escolher entre tantas propostas sem auxílio dificulta sobremaneira e aumenta muito os riscos, que já não são pequenos.

Dito de outra forma: há um fator de aceleração exponencial para que a onda – tsunami que se aproxima se realize com maior vigor: capitalistas de risco atuando como corretores de startups para ofertar negócios às corporações.

Métodos de Escolhas das Equipes pelos Capitalistas.

 A experiência desenvolvida na seleção diária de startups para compor seus respectivos portfólios de ofertas, leva os capitalistas de risco a desenvolver uma intuição robusta sobre iniciantes inovadores. Esse treinamento diário e concentrado em opções de profissionais os conduz a avaliar predominantemente a capacidade empreendedora dos iniciantes uma vez que conseguem comparar uns com os outros e separá-los / qualificá-los intuitivamente, conforme seus interesses.

Mas o mesmo não pode ser dito sobre o potencial das ideias que lhe são apresentadas, dado que não possuem nenhuma ferramenta que lhes oriente sobre o valor das ideias.

Essa situação é diferente de um banco ou um provedor de serviços de TI que seleciona startups para seu campo de atividade. Por conhecer em detalhes seu palco de ação, preferem selecionar as startups pelo seu próprio (1) portfolio, pela (2) ideia – produto e pela (3) equipe, nessa ordem.

Nota importante: Exceção admirável deve ser fortemente referenciado por ser um exemplo de sucesso estrondoso de inovação para todas as áreas é a indústria químico – farmacêutica. Essa indústria sempre soube que o primeiro, senão o único foco de atenção, é para o usuário adoentado. Se o remédio não cura o paciente, a startup não lhes serve para nada. Na linguagem matemática da      T.I.A. ©® que abordamos adiante, “se o remédio não conduz o paciente – usuário para 0.00 iur, a startup não serve para nada”.

Resumindo o que já foi dito, investidores olham para a equipe enquanto gestores corporativos olham para o produto, e como ninguém olha para o que deve olhar, não vê: os esforços requeridos do usuário para manusear a inovação. Assim, explica-se até com certa facilidade porque capitalistas preferem selecionar startups através de pessoas enquanto gestores têm maior preocupação com o portfólio e produto. E ambos cometem equívocos porque lhes falta a ferramenta correta para operacionalizar a evolução da inovação.

Desse modo, a primeira fase da seleção de startups pelos VC depende, na essência, da intuição dos selecionadores, da paixão pela ideia dos empreendedores e do bom relacionamento entre ambos para que haja continuidade, progresso, sociedade e investimento.

 

Seleção de produtos.

As perguntas dos investidores para selecionar as ideias.

  • Mas ainda que haja grande empatia intuitiva entre ambos, há uma certa necessidade de avaliar as ideias propostas pela startup. Para tanto, tipicamente é construído um protótipo MVP – Produto Mínimo Viável sobre o qual os autores de ideias devem justificar algumas questões requeridas pelos capitalistas:
  • 1-     Os clientes precisam deste produto?
  • 2-     Os clientes irão valorizar essas novas características/recursos?
  • 3-     Os clientes irão achar esse produto mais conveniente que o produto A?
  • 4-     Os clientes pagarão o valor que vamos pedir?
  • 5-     Os clientes serão capazes de instalar e usar o produto sem ajuda?

Certamente, o método é simpático, mas é subjetivo. Como nos métodos de perguntas que comentamos anteriormente, as interrogações são ótimas, mas as respostas são baseadas em achismos dos iniciantes e podem ser facilmente previstas. Afinal, o que levaria uma equipe a desenvolver um certo produto se “tivessem certeza que ninguém ia querer aquilo”? Se tivessem certeza que os clientes não pagariam por aquilo?

Não há respostas matemáticas que sejam independentes das preferências individuais, dos achismos ou de grupos de interesse, transparentes e válidas para todos.

Nesse cenário insano – onde cada um acha o que quiser embora esteja envolvido grandes recursos financeiros – a divergência surge, a incerteza prevalece e o risco torna-se alto, bloqueando o prosseguimento de projetos inovadores!

Ao fim e ao cabo, precisamos encontrar um método que nos torne aptos a inovar, sistematicamente, com as ideias convergindo para um ponto comum, sustentadas por certezas resultando em baixíssimos riscos. A T.I.A.®© nos ensina como inovar, matematicamente, portanto válido para todos os envolvidos.

CONCLUSÃO – MÉTODO T.I.A.®©

Como vimos até agora, a onda – tsunami que se aproxima, o novo modelo para inovar, tem um forte estímulo nas corretoras de startups para atender os requisitos dos gestores corporativos. Certamente o tsunami vai ser muito grande e os resultados serão equivalentes aos que conhecemos, se não for pior, dado que estão aumentando as quantidades e as capacidades de aceleradoras, incentivadoras, apoiadoras e outras “oras” que vão estimular o surgimento de startups de todos os tipos. O motivo foi explicado nos itens anteriores, nos modos de ver a inovação pelas corporações, startups e capitalistas, isto é, todos os grupos estão focados em aspectos secundários.

Não é o Produto nem a Equipe de Empreendedores.

O primeiro, o principal, o item dominante a ser considerado é O USUÁRIO que é o mesmo, igual e único fisiologicamente, frente a qualquer inovação em qualquer parte do mundo. E é por isso que podemos medir qualquer ideia, uma vez que o consumo de esforços para manusear qualquer inovação é o mesmo para qualquer ser humano em qualquer parte do mundo.

É um conceito similar ao utilizado pela medicina que consegue criar remédios (produtos) benéficos a todos porque somos iguais e os números obtidos dos pacientes (usuários) que indicam saúde ou doença são os mesmos para todos. No caso da inovação os números também são os mesmos para todos os usuários em todo o mundo. Variam na direção de 1.00 iur (esforço máximo para manusear o produto, referência do usuário) para 0.00 iur (esforço nulo para manusear o produto, desejado pelo usuário).

O olhar do inovador não pode estar limitado ao produto.

Tem que estar com o mesmo foco do usuário no produto.

 

Dito de outra forma: é preciso ter o olhar principal do usuário e os olhares paralelos na solução do problema, isto é, parte-se da economia de esforços do usuário para manusear a inovação e trabalha-se para minimizar esses esforços em direção à eliminação completa deles, mantendo os benefícios oferecidos pelo produto ou serviço.

Manter o pensamento criativo preso no produto pode ser bom, mantê-lo no cliente é melhor, mas ainda não é suficiente. Esse modo de criar ideias para inovação apenas confirma o que tem acontecido com inúmeras inovações, o fracasso.

Tipicamente, o inovador surge com um novo produto, que julga solucionar o problema do produto,   

        e o usuário não faz a menor menção ao aceite de tal produto, dado que essa inovação

RESOLVE O PROBLEMA DO PRODUTO, MAS NÃO RESOLVE O PROBLEMA DO USUÁRIO,

que tipicamente, se mantem rigorosamente mantido, igual.

Enquanto não estiver muito bem entendido que o problema do usuário é maior que o problema do produto, as inovações não vão ser sistematizadas como devem e podem. Como o leitor está cansado de ler e ouvir, aquelas 20 inovações mencionadas 150 vezes em cada 100 artigos, que não vou mencionar aqui, “resolveram primeiro o problema do usuário, economizando-lhes esforços” e depois, Depois, repito, DEPOIS resolveram os problemas dos produtos do ponto de vista de facilitação de manuseio dos usuários.

Dito de outra forma: o sucesso da inovação é alcançado quando se resolve o problema do usuário, 
“dentro do qual” está embutido os problemas do produto. 
A recíproca não é verdadeira. 
O fracasso da inovação é quase garantido em 97% dos casos 
quando se resolve o problema do produto, 
mas se mantem (ou até aumenta) o problema / esforços do usuário.

O problema do usuário se iguala ao problema do produto no ponto 0.00 iur, quando não há nenhum requisito de esforços do usuário para manusear o produto.

Quando esse conceito estiver compreendido o leitor vai descobrir que 80% do que aprendeu para inovar será descartável e descartado PORQUE está focado no PRODUTO e/ou no CLIENTE, mas não nos Esforços Consumidos pelo Usuário para Manuseá-lo.

Dito de outra forma: o método para inovar utilizando a T.I.A.©® deve ser sistematizado, matematicamente, por ser extremamente simplificado em relação aos métodos atuais – inseguros, dificeis, demorados, caros e de alto risco.

Veja abaixo a tabela de comparação entre os métodos atuais bem conhecidos e praticados e o método lógico matemático oferecido pela  T.I.A.©®  que liberta cada grupo (startups, corporações, investidores ) para serem independentes uns dos outros.

Convoque os criativos dos startups. Precisamos de ideias 0,20 iur urgentemente. 
A concorrência está lançando um produto com 0,25 iur de esforços requeridos do usuário...
Conversa ouvida no futuro próximo em corporações...

É a diferença entre navegar com o vento em suas costas (T.I.A.®©)
ou em seu rosto (métodos atuais). Thurston.
No futuro, uma inovação com certificação positiva da T.I.A.©® e da Balança de Inovação®©®
terá alto grau de aceitação nos mercados consumidores, alto valor nos mercados financeiros
e top de excelência criativa nos âmbitos de ideias.

Com A T.I.A.©® – Teoria das Ideias Autocompradas, surge uma metodologia que escapa desse tipo de onda – tsunami que não resolve as questões centrais: as divergências de opiniões que geram as incertezas, garantem o alto risco e podem travar projetos, gerando perdas de todos os tipos.

A T.I.A.®© é uma metodologia que calcula matematicamente os esforços requeridos do organismo físico – biológico do usuário ao manusear qualquer inovação, nova ou antiga, e insere números resultantes dos cálculos nos processos que identificam se a inovação será ou não sucesso, dado que agora sabemos que os esforços variam entre 1.00 iur (esforço máximo requerido do usuário) e 0,00 iur (esforço nulo do usuário e que mantém o benefício). Se o estado atual da arte de um produto ou serviço equivale a 0,7 iur, por exemplo, as ideias para inovação devem estar entre 0,7 iur e 0,00 iur. Quando a inovação alcançar 0.00 iur todas as necessidades do usuário estão satisfeitas sem que nenhum esforço seja requerido de seu organismo fisiológico. Essa característica numérica vale para todos, é igual para todos, e não tem como haver divergências, dado que é um valor obtido matematicamente.

  • Opiniões de clientes não precisam ser pesquisadas.
  • Os números prevalecem sobre todos nós e nos dão certezas.
  • A convergência está garantida.
  • É tudo que os três entes precisam para dar continuidade as ideias,
  • sem medo, sem incertezas e com riscos mínimos.
  • Agora sim, você deve ser tão ágil quanto estiver ao seu alcance.

Além disso, o Periscópio do Futuro© e o Princípio de Economia de Esforços© garantem o sucesso da ideia quando ela atende os requisitos desses dois itens. Há ainda duas formulações matemáticas que funcionam como provas ou testes:

  • Prova dos nove: verifica se a ideia aumenta os benefícios contidos nos valores humanos dos usuários.
  • Prova financeira: verifica se o preço cabe dentro do bolso do usuário conforme escala de Maslow.
  • Aprovação: se a ideia atende todos esses requisitos está pronta para ser aprovada. Se não atender algum deles, deve voltar ao ponto que o corrige para ser revista criativamente.

Não há subjetivismo – achismos neste processo, o qual é objetivo, válido e transparente para todos, independentemente das preferências de cada profissional envolvido.

  • Finalização: passa pelo setor estético que aplica o que é de bom gosto para esse público, culturalmente falando.

Exemplo de Como os Fracassos de Inovações Ocorrem Atualmente.

 Suponha por exemplo que uma ideia fosse adjetivada como “fantástica, maravilhosa, ótima, espetacular”, mas que “custasse” ao usuário 0,90 iur, isto é, é uma ideia que lhe requer mais esforços do que está habituado a “pagar” / consumir (0,70 iur). Essa ideia seria imediatamente aprovada pelas corporações, pelos investidores e pelas startups. Talvez se tornasse um unicórnio. Mas…

Mas, esse é um produto que está na garagem ou na área de serviço de sua casa. Você comprou, usou uma ou duas vezes e deixou lá, apodrecendo em estado de novo em folha. Você identificou que é melhor continuar com o antigo porque o novo é “pior”.

A linguagem do leigo comum diz que é pior porque “não é prático, não é cômodo, não é rápido, não é fácil manuseá-lo”.

A partir de agora, o profissional de inovação sabe a linguagem correta. Esse produto consome mais energia (Kcal), e/ou mais tempo (min.) e/ou requer mais movimentos (cm.) dos usuários e por isso abandonou a compra na garagem. Tem um valor em iur maior (0,90) que o atual (0,70).

Basicamente, é a mesma metodologia que foi aplicada à medicina para encontrar a cura de pacientes, à garantia da qualidade, às receitas de alimentos e outras.

Então, temos aqui a questão central da inovação:

Qual é a ideia desejada pelo usuário?

Como avaliar uma ideia semente?

Como saber o potencial de uma ideia quando surge?

Essas respostas nos é dada pela a T.I.A.©® que mede cada ideia em iur (a unidade de medida da ideia para inovação) e informa se e porque será ou não sucesso.

É o mesmo que ocorre quando o paciente pergunta ao médico: qual é minha doença? Para responder o médico procura os “números do paciente” nos exames médicos que lhe darão a resposta. Sem os números do paciente, o médico não tem resposta. É achismo!!!

Os três grupos – iniciantes, capitalistas, gestores – precisam saber, a priori, se e porque, matematicamente (portanto, válido para todos), qual ideia será aceita / desejada pelo usuário final. Esta nova metodologia constrói e entrega essa resposta ao requisitante.

Assim, as iniciantes só vão melhorar seu nível de ideação, se e somente se atenderem a máxima do Vale do Silício, isto é, precisam quantificar a ideia em relação ao usuário para saber o nível de interesse que a ideia pode despertar nele, matematicamente – sem vieses relativos a preferências pessoais.

A inovação não vai evoluir enquanto a quantificação da ideia não for feita.

Só assim podemos sistematizar agora, os resultados futuros dos investimentos.

Obrigado pela atenção.

Rui Santo.

E-mail: iursanto@gmail.com

www.galaxiacriativa.com.br > criatividade, inovação e futuro, em português

www.balanceofinnovation.com > inovação, em inglês.

Para conhecer o método, acesse o livro, disponível exclusivamente via eletrônica no site da Amazon.

 A BALANÇA DA INOVAÇÃO: COMO MEDIR, DESENVOLVER E RECONHECER IDEIAS QUE SERÃO SUCESSO.

 Acesse aqui

LEIA TAMBÉM:

– A Medicina Perde seu Benefício Exclusivo em Inovação, agora Disponível para todos os Inovadores.

A natureza ensinou a medicina a inovar.

Agora, esse conhecimento foi matematizado e está disponível para todos os inovadores. Acesse aqui. 

– Destruição Criativa: Direção é mais Importante que Agilidade.

A Destruição Criativa tem um “sentido de direção – único, milenar e irreversível” que nos permite prever o futuro da inovação, matematicamente. 

Exemplos reais – Kodak, Nokia, BlockBuster, … Acesse aqui.

 

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em by Rui Santo em Artigos

About Rui Santo

Especialista em criatividade, inovação e visão de futuro. Autor de diversas ferramentas para liberar sua capacidade criativa. Autor da T.I.A. - Teoria das Ideias Autocomparadas. Autor de formulação matemática que permite a medição de ideias. Autor da Balança da Inovação: uma balança com três pratos que compara os três elementos inseparáveis da inovação. Auto do livro: A Balança da Inovação.

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