Destruição Criativa: Direção é mais Importante que Agilidade.

A Destruição Criativa tem um “sentido de direção – único, milenar e irreversível” que nos permite prever o futuro da inovação, matematicamente. Exemplos reais – Kodak, Nokia, BlockBuster, …

 

Resumo: neste artigo abordamos porque a direção é incomparavelmente mais importante que a agilidade na inovação. Ao saber que estamos na direção certa (existe uma única mantida milenarmente) devemos agilizar a inovação. Mas quando não temos a direção a seguir, surge a incerteza e o alto risco passa a dominar. Apresentamos três casos conhecidos que, embora seus gestores conhecessem o produto substituto no futuro imediato, isto é, a direção a seguir, não tinham metodologia que lhes desse certeza. Agora a metodologia está disponível e mostra que o futuro imediato e o porto final para onde as ideias se dirigem é matemático, é comum a todos e é conhecido a priori. O artigo ainda oferece uma variedade de percepções úteis para o gestor inovador refletir sobre suas ideias e inovações.

Esta é uma história real que acontecia e ainda acontece com muitas empresas, mas não precisa continuar uma vez que agora temos acesso ao “sentido de direção de ideias para inovação – único, milenar e irreversível” que, através de uma formulação matemática nos ajuda a saber, “a priori, se e porque”, quais ideias substituirão os itens atuais e até onde vai, isto é, o ponto final.

Trata-se das empresas que, embora tenham sido grandes corporações, tipicamente dominantes em seus segmentos, perderam a oportunidade de manter suas atividades empresariais, embora com outros produtos e serviços.

O que aconteceu?

O fato é que, embora tenham tido acesso aos produtos e serviços que sucederiam os itens que produziam, não acreditaram no potencial ou não compreenderam qual era o real benefício da inovação ao usuário, contido nessas ideias.

Eram projetos incertos, de alto risco, com diversos tipos de dúvidas que levavam as corporações a optarem por esquecê-las, guardá-las ou apenas mantê-las em reserva /stand by. Afinal, tinham um mercado muito grande a sua disposição, além de gozarem de grande prestígio.

Nesse ambiente não havia motivo para arriscá-lo, para levar a sério ideias que, embora parecessem ótimas, fantásticas e outros adjetivos, ainda eram entendidas como de alto risco e incerteza dado que naquela época não havia nenhuma metodologia que lhes desse alguma certeza dos caminhos a seguir.

Além disso, na maioria dos casos, eram empresas produtoras de itens ambicionados pelos usuários durante décadas, globalmente, mantidas através das inovações incrementais ou disruptivas, mas ainda assim, dentro de seu domínio – mais do mesmo.

O fato histórico é que muitas corporações perderam significado, algumas fecharam ou faliram repentinamente uma vez que seus usuários substituíram os itens tradicionais por outras aspirações.

A lista é grande: Kodak, Nokia, Blockbuster, Olivetti, BlackBerry, Myspace, Atari, Univac, Polaroid, Lucent, Lotus, Novell, Barnes & Noble, …

A lista de produtos e serviços é bem maior, uma vez que muitos produtos foram eliminados, embora as corporações continuem operando com outros itens.

É o caso da Sony, Xerox, …

Neste cenário surge uma questão a ser explicada, esclarecida e solucionada para que tais fatos não venham a ocorrer ou, pelo menos, sejam reconhecidos o mais cedo possível, a tempo de soluções serem encaminhadas.

Apresentamos neste artigo três casos típicos, cuja visão de futuro, a “visão do vir a ser” pode ser utilizada para os negócios atuais baseados nesses exemplos, os quais também poderiam ter sido minimizados àquela época se a T.I.A.©® – Teoria das Ideias Autocomparadas©® fosse conhecida e praticada.

Vejamos cada um dos casos para compreender onde ocorreu a falha estratégica, onde a falta de compreensão do que é inovação do ponto de vista do usuário os impediu de estarem operando até nossos dias, embora com outros itens, como fazem as empresas japonesas que estão vivas há séculos, mesmo com as rupturas dos mercados.

A falha comum aqui apresentada não é a única, mas é a principal da qual derivam e asseguram as outras.

 

CASO KODAK – UM CASO EMBLEMÁTICO.

 A Kodak era uma empresa integral no sentido que atendia toda a linha de necessidade dos clientes no segmento de fotografia. A Kodak produzia a máquina fotográfica, o filme, as máquinas para revelação dos filmes, os papeis para impressão das fotos e os catálogos para guardar as fotos. Enfim, era uma empresa que atendia toda a cadeia de necessidades dos clientes no segmento fotografia.

A Kodak tinha um setor de pesquisa e desenvolvimento bastante criativo com uma grande verba para pesquisa. Esse setor produziu grande quantidade de patentes, entre outras, a primeira máquina fotográfica digital em 1975 pelo engenheiro Steven Sasson, patenteou a tela de TV Oled – flexível na década de 80. Também possuía patentes de sistemas de impressão com jato de tinta e chegou a lançar nos Estados Unidos uma impressora desse tipo que vendeu 500 mil unidades.

Apesar dessa variedade de itens, faliu. Como explicar tal fato?

A Kodak era líder no segmento de fotografía desde sua invenção por George Eastman, chegando a dominar 85% do mercado mais importante, o americano. Com tal domínio de mercado, seus líderes mantinham a descrença na substituição do processo analógico (filme, papel, serviço de impressão, etc.) pelos meios digitais, embora, eles mesmos tivessem criado a máquina digital. A crença na perpetuação do estado atual da arte dos produtos e serviços das corporações, sem alterações, é um tipo de problema bastante comum no mundo corporativo, mas os estrategistas das corporações não podem permitir a continuidade dessa mentalidade, especialmente na Era da Inovação.

Embora não tenha sido a primeira a ofertar máquinas digitais, quando o mercado as conheceu e preferiu, a Kodak pode participar e chegou a dominar o negócio. Mas todos os outros itens da cadeia de necessidades dos clientes foram praticamente eliminados. Nessa altura, somente 15% – 25% dos usuários imprimiam suas fotos e não precisavam de filmes.

O passo seguinte (e agora evidente, devido aos novos conhecimentos da T.I.A.©® – Teoria das Ideias Autocomparadas©®), não demorou a surgir, isto é, a desmaterialização da própria máquina fotográfica através da inserção da lente no telefone celular combinado com os softwares devidos.

Processo finalizado: toda a cadeia de necessidades do cliente foi digitalizada / desmaterializada na área fotográfica.

 Evidentemente, essa história tem inúmeros detalhes que não nos interessa aqui. Queremos tão somente responder a seguinte pergunta: era possível prever essa mudança de mercado? Era possível prever a mudança na preferência do usuário?

A resposta a essa pergunta é fundamental para os estrategistas, visionários e líderes condutores de inovações em processos, produtos, serviços, ciência e tecnologia.

Hoje, em 2018, a resposta é ainda muito mais crucial do que era na época, para praticamente todos os segmentos. Atualmente, com os conhecimentos que adquirimos, especialmente com a T.I.A.©® e a Balança da Inovação©® a resposta é sim.

Mas na época dessa mudança, não havia metodologia que nos desse a mesma certeza que temos hoje. Não era possível enxergar o futuro imediato de produtos e serviços. Agora é, através da matemática do usuário.

Considere o cenário da época (década de 80 / 90): quem tem 85% de um mercado, embora desenvolva produtos e serviços “convenientes ao usuário”, não tem nenhuma certeza se um tal item será ou não aceito pelo cliente que está habituado ao item tradicional há quase 100 anos. Com o estado da arte da época que considerava a inovação do ponto de vista do umbigo da própria corporação, não havia motivo suficiente forte para desviar a atenção do produto tradicional para um produto disruptivo

A incerteza e alto risco da máquina fotográfica digital era a única certeza corporativa.

 Mas hoje com as novas metodologias que enxergam pelo ponto de vista do usuário, as quais nos dão melhores informações, separam o som e o ruído que aparecem embaralhados nas ideias, “sabemos a priori, se e porque”, qual será a preferência dele.

Através da formulação matemática de ideias para serem transformadas em inovação, sabemos que a destruição criativa tem um sentido de direção lógico – matemático, único, milenar e irreversível, isto é, a máquina digital seria preferida pelo usuário, frente a máquina que depende de filme.

O primeiro fator que a formulação nos permite enxergar é a máquina digital que desmaterializa o filme, uma facilitação formidável, irreversível para o usuário que “desmaterializa até” a retirada da lembrança da mente, a preocupação cognitiva se haverá ou não filme suficiente na hora que precisar e os respectivos esforços pessoais para comprá-lo. Recarregar a bateria da máquina é possível em qualquer lugar. Comprar filme fotográfico com a velocidade apropriada, nem tanto.

O fotógrafo brasileiro Sebastião Salgado, autor de vários trabalhos importantes para a “Revista National Geografic”, contou no programa Roda Viva da TV Cultura em 16.09.2013 que antes, quando saía para realizar seus projetos, viajava com 600 Kg (seiscentos quilos) de filmes. Com o advento da máquina digital passou a carregar entre 800 gr. a 1,0 kg em cartões de memória.

Nota importante: chamo a atenção do leitor para a dimensão da desmaterialização. Para levar 600 Kg de filmes é necessário caminhão, motorista, auxiliar, combustível, manutenção, maneira de guardar e organizar os filmes, pneu, troca de óleo, pedágios, hotel e estadia para equipe, logística e organização do evento, etc.., etc.., etc… Adicione ainda uns 50 itens em impostos e seguros sobre produtos, serviços, sobre pessoas (INSS, FGTS…). Não inclua gastos / dinheiro consumido. Depois que relacionar tudo que estiver envolvido neste trabalho, desmaterialize completamente e imagine a substituição por uma pessoa com uma bolsa, por exemplo o próprio fotógrafo, onde se guarda 1,0 kg de cartão de memória. Esse exercício ajuda a “sentir, perceber” o significado, a importância, a dimensão que damos a “desmaterialização”. Em resumo: a máquina digital, do ponto de vista do usuário, foi um grande sucesso confirmando o sentido de direção da inovação, irreversível.

 

O segundo fator que hoje nos dá a certeza é a característica “digital”. A substituição do fator analógico (material, individual) para o fator digital (imaterial, genérico) praticamente garante a preferência do digital e mais do que isso, desperta a possibilidade de “derretimento / fusão / junção” com outros itens que foi o que aconteceu, isto é, a máquina fotográfica digital se fundiu com o telefone celular digital.

Novamente chamo sua atenção para este fato, a fusão de diversos itens em um único, pouco compreendido ou pelo menos, pouco comentado pelos inovadores.

 A fusão de diversos itens analógicos – materiais em um único item digital – imaterial é característica dominante no mundo digital, mas é impossível no mundo analógico. Dizemos que no mundo digital, vários itens se fundem no nada, 0.00 iur.

Dito de outra forma:

– Fator analógico requer materialidade de cada item, individualmente. Cada um é cada um.

– Fator digital requer a imaterialidade, a desmaterialização de diversos itens que se fundem em um único nada, tal como ocorre no celular, tornando-os genéricos.

Assim, a formulação matemática enxerga o futuro imediato (máquina fotográfica digital, nesse caso) e o ponto final (desmaterialização quase 100% da máquina inserida no celular), o porto seguro “para onde” todas as ideias convergem há 3.3 milhões de anos, o ponto 0,00 iur, matematicamente.

 No gráfico abaixo, tanto quanto nos gráficos similares a este, fica evidente pelas figuras e pela lógica matemática (números) que a destruição criativa segue um sentido de direção de ideias para inovação, único, milenar e irreversível. Somente por motivo de força maior, voltamos ao estado anterior.

Notas Importantes Para Reflexão:

1- Na época do desenvolvimento da máquina fotográfica digital pela Kodak era possível saber que ela seria desejada pelo usuário, se você tivesse estudado praxeologia, ou “Mises” da Escola Austríaca. Von Mises escreveu um livro de 1000 páginas para dizer que o homem sempre, Sempre, SEMPRE procura sair de uma situação de menor conforto para outra situação de maior conforto. Este conceito de Von Mises/Escola Austríaca agora está matematizado e ampliado na T.I.A.©® – Teoria das Ideias Autocomparadas©®, dado que vale para tudo no universo.

2- Você percebeu que a formulação matemática expressa claramente a “bala de prata”? Você já consegue identificá-la? Você enxerga o trajeto numérico dela? Você percebeu que o futuro pode ser previsto pela formulação matemática? Você identificou o porto seguro das ideias ou o porto final, onde a criatividade cessa?

 

CASO NOKIA – ERROS ESTRATÉGICOS COMUNS EM INOVAÇÃO,

ANTES DA T.I.A.©®.

A Nokia era uma corporação fantástica, líder no mercado de telefonia, além de atuar nos mercados de papel e celulose, borracha e cabos elétricos. Fazia a função que a Apple faz hoje, isto é, os celulares da Nokia eram o sonho de todo consumidor. Como todas as grandes corporações, a Nokia possuía um “ecossistema” para identificar como e onde investir para manter o progresso de seus produtos e serviços.

No artigo (1) “Levando a tecnologia para onde o mercado estará: o caso da Nokia”, na pág. 205, os autores Pertti Karkkainen e Tero Ojanpera – membro da Nokia, explicam como era esse processo.

 

(1)- Pertti Karkkainen e Tero Ojanpera. Pushing technology to where the market will be: the case of NokiaInternational Journal of Technology Management (IJTM)Vol. 34, No. 3/4, 2006. < http://www.inderscience.com/offer.php?id=9455 >.

 

Nokia has organized itself into a matrix since the beginning of 2004. A specific Horizontal Group, Customer and Market Operations, is exposed’ to end-customer feedback. It systematically collects and analyses data on market needs relative to the current and Foreseeable product offerings. Customer and Market Operations may qualify as the principal interpreters of market demand in Nokia, but Nokia’s Business Groups make the final decision about future products and product roadmaps and do the product development work.

Cuja tradução livre pode ser: 

 A Nokia estava organizada em uma matriz formada por um grupo de atuação horizontal, “Cliente e Operações de Mercado” que procurava o feedback do cliente final, coletando e analisando sistematicamente as necessidades do mercado, cujas informações eram aproveitadas nas análises das ofertas atuais e futuras. No entanto, eram os Grupos de Negócios da Nokia que tomavam as decisões finais sobre os produtos futuros e os roteiros dos itens a serem desenvolvidos.

 Aqui está um dos pontos negros do processo: “os grupos de negócios decidem sobre os futuros …”, certamente utilizando os métodos subjetivos – eu acho, tu achas, ele acha – dado que não havia nenhum método que lhes orientasse com grande certeza e baixo risco para as decisões.

No artigo anterior, AVALIAÇÃO DE IDEIAS: como e quem deve decidir entre tantas e tão maravilhosas? ”, mostrei que esse é o processo de criação do “moto contínuo para o fracasso”. Aqui encontramos mais uma vítima desse processo, infelizmente.

Naquela época também faltava conhecimento sobre o que venha a ser inovação,isto é, uma definição que fosse esclarecedora das obrigações de cada ente no processo: “corporação x usuário”.

Entre inúmeras definições, centenas talvez, a definição que desenvolvemos é a única que coloca os dois lados do processo frente a frente e esclarece qual é a obrigação de cada um, esperada pelo outro. Como o leitor deve saber, a maioria das definições nem leva em consideração o usuário final. E se você não sabe para quem trabalha, não há como atender suas prescrições…

Com essa definição em mente podemos começar a pensar “do ponto de vista do usuário em direção a corporação”, embora essa não seja a prática corrente, e, justo por isso, as perdas das corporações são bilionárias.

 O problema do método subjetivo.

O método subjetivo pode ter alguma utilidade para segmentos que estão bem maduros, com poucas possibilidades de inovação. Mas não pode ser o método central em segmentos que estão verdes, em pleno desenvolvimento/amadurecimento acelerado.

Dito de outra forma: coletar dados das necessidades do “mercado” para o produto corrente e oferta de produtos futuros mantém o inovador dentro da caixa, gerando inovações de continuidade ou de sustentação do item. Esse modo de gestão é inadequado / incompatível para fases de desenvolvimento exponencial de produtos e serviços, que é o caso da Nokia.

Além disso, esse método (subjetivo) de consulta ao usuário (também conhecido como Design Thinking e outros…) tem um problema sério, grave, insolúvel no aspecto de conhecimento e avanço da inovação. Mesmo que alguma ideia disruptiva surja, tende a ser rejeitada por estar fora da caixa. E o que é pior, isto é, o cerne do problema: o inovador / fabricante não consegue ter certeza se aquela sugestão disruptiva fará sucesso ou não, porque ele não sabe qual é o sentido de direção de ideias para inovação, único, milenar e irreversível, e, portanto, não tem como saber se essa ideia está dentro ou fora da linha de desejo do usuário.

Sendo mais claro e objetivo, numericamente, válido para qualquer leitor:

 

– Um segmento está verde quando está mais próximo de 1,00 iur.
– Um segmento está maduro quando está mais próximo de 0,00 iur.

 

 Em ambos os casos, nunca se pode esquecer que há a possibilidade de um “amadurecimento repentino/criativo”, isto é, uma ideia disruptiva pode surgir e saltar de onde estiver para 0.00 iur. Mas esse salto só é compreendido e previsto/ antecipado por quem conhece o sentido de direção de ideias para inovação.

No mesmo artigo acima mencionado, na pag. 211, os autores esclarecem a questão central.

Up to this point, we have emphasized the role of both standardization and the company roadmaps as the main vehicles for defining our research priorities. The standards create options for the industry to evolve on given paths, but they do not determine the direction of the market. There are examples of technologies that have been standardized, but they have never made a significant market impact. By the same token, some have become de facto standards in the marketplace and yet may have never been officially standardized. So, the fundamental question still remains: how to take the initiative to generate a new roadmap.

Cuja tradução pode ser entendida como:

Até este ponto, tanto a padronização quanto o roteiro corporativo foram os principais meios de definir as prioridades de pesquisa. O problema é que as normas não determinam a direção do mercado. Há exemplos de normas tecnológicos que nunca alcançaram um impacto significante. Pela mesma razão, outros padrões tornaram-se “de fato” as normas do mercado sem ainda terem sido oficializados.Assim, a questão fundamental se mantém: como tomar a iniciativa para gerar um novo roteiro (grifo deste autor).

Essa é, de fato, a questão central nos processos de inovação antigos e superados.

Dito na linguagem da T.I.A.©® – Teoria das Ideias Autocomparadas©®: como saber qual é a direção e o caminho a seguir para criar um roteiro para desenvolvimento dos novos produtos?

A resposta para essa questão, desconhecida na época inicial dos telefones celulares, agora pode ser identificada e seguida como uma bússola que orienta o caminho “por onde e para onde” prosseguir. Esse conceito foi apresentado no artigo sobre como a medicina se orienta para curar o paciente, isto é, sair de 1,00 iur e chegar em 0,00 iur, explicitada neste artigo na formulação matemática apresentada na Fig. 1.

O mesmo processo, como apresentei naquele artigo, serve para quase todas as ciências e inovações que desejem avançar, orientadas pela “certeza e baixo risco” até o porto seguro das ideias, encontrado em 0.00 iur.

O resultado dessa história é que a Nokia, como a Kodak e inúmeras outras corporações, não foram pegas de surpresa. Eles detinham o conhecimento da tecnologia que substituiriam seus itens atuais, mas não tinham conhecimento do sentido de direção de ideias para inovação, de tal modo que não podiam ter certeza que tal ideia seria realmente o substituto. É essa incerteza, agora solucionada, que faz toda a diferença entre as ações estratégicas atuais e as ações do passado.

No caso da Nokia, o teclado “touchscreen” tirava o celular da era analógica que dependia de teclas materiais e o trazia para a era digital, que desmaterializa os recursos naturais em benefício do imaterial.

Por sua vez, a Apple e a Samsung que estavam iniciando, buscando se diferenciar do líder de mercado, encontraram na desmaterialização do teclado a oportunidade para os seus objetivos.

Dito de outra forma. Agora que sabemos qual é o sentido de direção de ideias para inovação, através da formulação matemática e compreendemos que o processo de desmaterialização é absolutamente dominante, e ainda o caminho do analógico para digital é irreversível, nenhuma corporação precisa manter a dúvida, a incerteza e o alto risco nas ideias disruptivas que surgiram. As corporações podem tomar decisões compatíveis com as certezas que a T.I.A.©® – Teoria das Ideias Autocomparadas©® oferece, de tal modo que, ao surgir uma ideia que esteja mais próxima de 0.00 iur do que o produto atual, poderá ter certeza que o substituto chegou.

Notas Importantes Para Reflexão:

1- O sentido de direção de ideias para inovação, aqui como em todos os outros, sempre, Sempre, SEMPRE, segue a seta que vai de 1,00 para 0,00 iur. Não foram encontradas exceções nos últimos 3.3 milhões de anos, embora frequentemente pareça, mas é um erro de observação.

2- Agora que conseguimos enxergar a direção dos saltos em inovação ocorridos com o telefone celular, os estrategistas e inovadores precisam saber qual será o próximo ponto? Haverá algum ou o celular para aqui, no estado atual da arte? Essas perguntas poderão ser respondidas pelos especialistas, se conhecerem muito bem a T.I.A.©® – Teoria das Ideias Autocomparadas©®. Para responder essas perguntas, vão precisar da formulação matemática e da Balança da Inovação©®. O fato realmente importante é que agora há uma metodologia que ajuda a enxergar o futuro imediato e final de produtos e serviços, sustentados por uma formulação matemática. Certamente trata-se de uma (r) evolução significativa no âmbito/ cerne da inovação.

 

CASO BLOCKBUSTER – O FIM DA INCERTEZA DAS IDEIAS.

 Blockbuster é uma locadora de vídeos e games, criada em 1985, nos Estados Unidos. O caso da Blockbuster é ainda mais significativo que os anteriores. Basicamente era uma rede de lojas que se espalhou pelo mundo inteiro, chegando em 2007 a operar em 26 países, 8.000 lojas e 70 milhões de associados com o objetivo de alugar filmes e jogos para entretenimento em casa.

O processo anterior era comprar um vídeo ou um game e morrer com ele. Ou, na melhor das hipóteses, trocar com outros interessados que tivessem algo do agrado de cada um. Na época, era desestimulante comprar um vídeo para assistir em casa e depois guardar para, talvez nunca mais assistir. Alugar vídeos e games foi uma “destruição criativa – desmaterialização da compra” no mercado de entretenimento, que incentivou o crescimento de vídeos para assistir em casa, em família, em grupo ou similar. Com o advento do Blockbuster – aluguel de vídeos, a indústria cinematográfica também foi beneficiada com aumento de produção para satisfazer a procura de variedade de títulos pelos usuários.

O sucesso foi tão grande que em 1994 a Blockbuster foi vendida para a Viacon – empresa de entretenimiento americana – por US$ 8.4 bilhões.

Mas havia um problema grave – o processo de aluguel era, digamos, inadequado, trabalhoso para o usuário que deveria ir até uma loja, cadastrar-se, consumir uma ou duas horas escolhendo dois ou três vídeos para assistir em casa. Depois de 24 /48 horas deveria voltar a loja e devolver os vídeos em bom estado e rebobinados. Além disso, o usuário deveria ter o equipamento apropriado para reproduzir a fita VHS.

Então temos um equipamento, os vídeos, a loja, os esforços do usuário para ir e retornar à loja, o pagamento individual, etc… Para minimizar esses contratempos de “ter que ir e voltar à loja para devolver o vídeo dentro do prazo para não pagar multa” a empresa desenvolveu “lojas com ambientes prazerosos para agradar e atrair o usuário”. Hoje, com o conhecimento da T.I.A.©®, é evidente que essa não era a solução correta a ser tomada, porque os esforços do usuário estavam rigorosamente mantidos.

Simultaneamente, apareceu uma concorrente, NetFlix, que oferecia um catálogo de opções e um “serviço de entrega e retira o vídeo, eliminando os esforços de ida e volta a loja”, do usuário.

Note que até esse momento, todo o processo era material. A inovação seguinte foi o surgimento do DVD, que eliminava também os esforços do usuário de bobinar e rebobinar as fitas, e, quase simultaneamente, surgiu o envio do conteúdo por cabos, satélites, telefones e outros meios digitais.

Daí para a frente temos o fim da Blockbuster substituído pela dominante Netflix, tudo via digital, imaterial, 0.00 iur. A quantidade de esforços do usuário atualmente é praticamente nula, para assistir ao filme que deseja a hora que for.

Resultado: em 2018 a Netflix tem 125 milhões de assinantes em 130 países. Em setembro / 2018, em Portugal no evento FUTURE FULNESS – Mergulho no Futuro promovido pelo Porto Business School, Micth Lowe cofundador contou que o serviço de streaming foi o fator de sucesso do projeto. A T.I.A.©® – Teoria das Ideias Autocomparadas©® explica esse sucesso pela completa e total desmaterialização de esforços do usuário. Chegamos muito próximos da Ideia Ideal = 0,00 iur. A tecnologia nos levou ao porto seguro das ideias para inovação.

Mitch Lowe aproveitou para informar que vem aí o MoviePass, um sistema de assinatura de cinema em casa, já em operação nos EUA, baseada na mesma tecnologia de streaming.

Notas Importantes Para Reflexão.

1- Neste caso como nos anteriores, conhecer o sentido de direção “para onde e por onde” as ideias a serem transformadas em inovação se movem é crucial. Esse fato é importante para inovadores, mas também é muito importante para quem não inova mas consome inovação, isto é, todos nós. Quem consome inovação também vai precisar conhecer a T.I.A.©® – Teoria das Ideias Autocomparadas©® para não comprar itens que, embora pareçam ótimos, não são. Olhar vitrine após vitrine, após vitrine, após …, após…, ajuda mais a confundir do que separar o sinal do ruído para decidir.

 

 No futuro o gestor – inovador – corporativo dirá algo como:
“Só me mostre ideias entre 0,00 iur e 0,20 iur. As outras você pode deletar”!
(Agora eles – o criativo e o gestor – sabem que as demais não serão de interesse do usuário).

 

2- Neste caso parece, em perspectiva, que era mais fácil compreender as necessidades de inovação. A entrega em casa de pizzas já era conhecida na década de 90 e o sucesso retumbante era inspirador para outros serviços. Foi o que a NetFlix fez com grande sucesso. Era evidente, mas naquela época ainda não havia a compreensão sobre economia de esforços do usuário, e não sei dizer se hoje essa compreensão é plena.

Atualmente, inúmeros serviços “entregam e retiram em casa”. A economia de esforços do usuário está se tornando, cada vez, mais e mais quantificável em energias, tempo e movimentos poupados. Alguém tem dúvida que esse sentido de direção é irreversível?

 

CONCLUSÕES FINAIS: 

1- Quem faz milagre é a ideia! Não é o empreendedor, nem o time, nem os contatos, nem …, nem…, nem…. Nem nada! A fuga dos investidores para valorizar os times de inovação deve ser entendida como “incapacidade de avaliar as ideias”. Mas esse tempo acabou. Agora sabemos como avaliar ideias, matematicamente. O jogo vai se inverter novamente.

Quero dizer que certamente nessas três corporações os empreendedores eram os melhores ao seu tempo. Isto é, entre os maiores ou piores empreendedores do mundo, ganha quem tiver o conjunto de ideias que requer os menores esforços do usuário, dominará aquele que tiver ideias mais próximas de 0,00 iur. A história das ideias não deixa nenhuma dúvida nos últimos 3.3 milhões de anos!

2- Os casos descritos aplicam-se a produtos e serviços. Para evitar esse tipo de derrocada corporativa, a solução é um grande portfólio de produtos e serviços espalhados em diversos segmentos ou com funções diferentes. Nesses casos perdem um item, mas não perdem a corporação.

– Sony: perdeu o DVD, mas continua no mercado no mesmo segmento através da Sony Entertainment Network – vídeo, música e playstation.

Outra solução para esse problema é a ampliação de portfólio que deve ser entendido como um hedge da inovação, uma proteção contra a inovação. Dois exemplos esclarecem o modo mais comum:

Honda: automóveis, motocicletas, lanchas, motos doo/mar, geradores, aviões, ..

Votorantim: cimento, papel e celulose, metais nobres, alimentos – suco de laranja, financeiro – banco de investimento, hospitais (como curadores), …

3- As corporações têm que estar atentas para as inovações que surgem no horizonte, dentro e fora de seu campo de atuação para não cometer as mesmas apatias / insensibilidades / indiferenças quando o estado da arte futura se expor. Agora sabemos identificar, matematicamente, quando ele despontar no horizonte. Com a prática/experiência nesta metodologia, a gestão de inovação de bom senso consegue analisar rapidamente, entre inúmeras ideias que surgem continuamente neste momento, quais devem ser descartadas, quais devem ser analisadas com maior atenção e quais podem liderar no futuro imediato.

4- O leitor poderá encontrar artigos que expressem outros aspectos do problema da descontinuidade dessas corporações, como as questões de administração e a falta de iniciativa para fazer as alterações necessárias com a agilidade exigida. Mas, convenhamos, não é fácil fazer alterações corporativas saindo de um estado da arte que todos têm certeza do sucesso há décadas para um estado da arte que ninguém tinha como garantir que seria sucesso. Aqui reside o principal obstáculo para a ação nos outros aspectos do problema. Agora, com essa questão solucionada, matematicamente, pode ficar mais fácil realizar rapidamente as alterações culturais / administrativas / corporativas / organizacionais / tecnológicas / … que forem necessárias e urgentes.

 

Obrigado pela atenção.

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Rui Santo.

E-mail: iursanto@gmail.com

www.galaxiacriativa.com.br > criatividade, inovação e futuro, em português.

www.balanceofinnovation.com > inovação, em inglês.

Para conhecer o método completo, acesse o livro, disponível exclusivamente via eletrônica no site da Amazon. Em breve também em papel.

 A BALANÇA DA INOVAÇÃO: COMO MEDIR, DESENVOLVER E RECONHECER IDEIAS QUE SERÃO SUCESSO.

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em by Rui Santo em Artigos

About Rui Santo

Especialista em criatividade, inovação e visão de futuro. Autor de diversas ferramentas para liberar sua capacidade criativa. Autor da T.I.A. - Teoria das Ideias Autocomparadas. Autor de formulação matemática que permite a medição de ideias. Autor da Balança da Inovação: uma balança com três pratos que compara os três elementos inseparáveis da inovação. Auto do livro: A Balança da Inovação.

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