A Destruição Criativa tem um “sentido de direção – único, milenar e irreversível” que nos permite prever o futuro da inovação, matematicamente. Exemplos reais – Kodak, Nokia, BlockBuster, …

Resumo: neste artigo abordamos porque a direção é incomparavelmente mais importante que a agilidade na inovação. Ao saber que estamos na direção certa (existe uma única mantida milenarmente) devemos agilizar a inovação. Mas quando não temos a direção a seguir, surge a incerteza e o alto risco passa a dominar. Apresentamos três casos conhecidos que, embora seus gestores conhecessem o produto substituto no futuro imediato, isto é, a direção a seguir, não tinham metodologia que lhes desse certeza. Agora a metodologia está disponível e mostra que o futuro imediato e o porto final para onde as ideias se dirigem é matemático, é comum a todos e é conhecido a priori. O artigo ainda oferece uma variedade de percepções úteis para o gestor inovador refletir sobre suas ideias e inovações.

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RESUMO: avaliar e escolher ideias para inovação é sempre um momento de incerteza aguda para os envolvidos nesse processo – gestores, autores, investidores, diretores, etc…. uma vez que se valem de “métodos subjetivos – eu acho / tu achas / ele acha”, cujo resultado é um altíssimo e desestimulante índice de fracassos completos ou ROI abaixo do esperado. O artigo “fotografa” o estado da arte atual, expondo quem e como se decide nas corporações, gerando o moto-contínuo do fracasso da inovação devido à falta de metodologia que ofereça alguma certeza com baixo risco. O texto ainda oferece um resumo sucinto das metodologias disponíveis, expondo o ponto frágil comum a elas. Como solução para o problema mapeado, o artigo oferece alternativa para que o gestor e equipe sejam os responsáveis pela inovação, capacitados, certificados e sustentados pelos métodos lógicos – matemáticos inquestionáveis, que produzem inovações com certeza e baixo risco.

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A natureza ensinou a medicina a inovar.

Agora, esse conhecimento foi matematizado e está disponível para todos os inovadores.

Resumo: O artigo mostra que a medicina tem um privilégio dianteiro, dominante e útil em inovação sobre todos os outros inovadores. A medicina sempre soube qual era o porto seguro para onde deveria navegar – a cura das doenças. Embora não seja uma ciência exata, na década de 50 -60 a medicina inseriu exames médicos dos quais extrai números. O resultado foi tão fantástico que a lógica – matemática dos números se tornou “a bússola que conduz à cura”, isto é, os números obtidos nas pesquisas e testes indicam aproximação ou afastamento da cura (0.00 iur). Agora, esses mesmos benefícios, a bússola (percurso entre 1,00 iur e 0,00 iur) e o porto seguro (0.00 iur), foram matematizados e estão disponíveis para os demais inovadores / investidores / gestores de inovação de qualquer área.

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Descubra qual deles sua corporação prática e compreenda os resultados que tem tido.

Resumo: se você não tem (ou tem) tido bons resultados em suas inovações ou se são piores (ou melhores) e mais difíceis do que você imaginava inicialmente, este artigo pode ajudar a identificar os motivos de tais resultados. Apresenta-se quatro níveis subjetivos de entendimento do que venha a ser inovação, três dos quais são tão equivocados que quase garantem o alto índice de maus resultados de ideias a serem transformadas em negócios. Resta o quarto nível, que embora não seja ótimo, nem seja possível sistematizá-lo e tenha muitos problemas, pelo menos está no campo apropriado do que é inovação, isto é, preocupa-se fundamentalmente em atender os usuário, justificando o sucesso que as corporações que o adotam tem tido. Finalizando, oferecemos o + 01, o modelo /nível de entendimento da inovação, o método objetivo, logico – matemático único que permite sistematizar a satisfação do cliente, isto é, saber a priori, se e porque, qual ideia será aceita e qual será rejeitada pelo usuário, minimizando riscos e eliminando incertezas que, de fato, não pertencem a inovação.

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Resumo: o artigo explica a Balança da Inovação^©®, o primeiro instrumento para avaliar ideias, composto de três pratos que representam os três elementos fundamentais da inovação, facilmente distinguíveis que podem assim serem descritos: Prato 1- esforços requeridos pela inovação do organismos físico – biológico do usuário para manuseá-la; Prato 2- benefícios contidos nos valores humanos oferecidos pela inovação ao usuário; Prato 3- preços pagos pelo usuário como resultante dos itens anteriores. Esses três pratos interdependentes, influenciam e são influenciados mutuamente, online e instantaneamente. Por ser muito difícil de compreender a “influência de cada prato sobre os outros dois”, criamos a Balança da Inovação^©® onde essa dinâmica é visualmente verificada e testada.

O primeiro prato avalia os esforços requeridos / consumidos pelo organismo biofísico do usuário ao manusear qualquer inovação, composto por energias, tempo e movimentos, que é comparado automaticamente com os outros dois pratos – benefícios e preços. A balança comprova que qualquer alteração em um, influi imediatamente nos outros dois.

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INOVAR OU MORRER VERSUS INOVAR É MORRER.

UM BECO COM SAÍDA.

RESUMO: o artigo mostra que os riscos e incertezas de ideias para inovação estão crescendo tão aceleradamente quanto a própria produção de inovação, de tal modo que apenas 3% de startups e menos de 30% em inovações corporativas justificam-se através do sucesso. Por outro lado, somos instigados a inovar porque “se não inovar morre”, mas precisamos estar cientes que “se inovar morre também”. Assim, parece que estamos em um beco sem saída. Neste artigo apre-sentamos “a saída” para esse dilema, que além de elucidar a questão oferece o método lógico – matemático que é incomparavelmente mais simples e seguro que todos os métodos conhecidos atualmente.

Dilema do Inovador: De que lado você quer morrer? Decida!

– SE NÃO INOVAR, MORRE!
– Mas se inovar, morre também!
– Então é melhor não inovar!
– NÃO! É MELHOR INOVAR.
– Mas se inovar ou não inovar, morre, então para que inovar.
PORQUE HÁ UMA SAÍDA PARA QUEM INOVA!!!

Pois é, vamos conversar?

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